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　　任何事物都有它的雙面性。就像機床工具行業(yè)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展得如火如荼之時(shí)，同樣也有著(zhù)它無(wú)法回避的痛處。
　　積累不足與可持續發(fā)展的矛盾
　　積累不足正制約著(zhù)很多處在高速發(fā)展期的民營(yíng)機床企業(yè)進(jìn)行更深層次的擴張。
　　這是由民營(yíng)機床企業(yè)的發(fā)展歷史決定的。除了國企轉制過(guò)來(lái)的民企，那些“平地起”的民營(yíng)機床企業(yè)進(jìn)入的時(shí)間都比較晚，資源積累相對匱乏，這對于在機床工具領(lǐng)域的深入發(fā)展顯然是不利的：機床工具行業(yè)作為工業(yè)母機，是一個(gè)集資金密集、技術(shù)密集、勞動(dòng)密集于一身的行業(yè)，而后兩者都涵蓋了人才密集。
　　對于一些資金儲備雄厚的民企來(lái)說(shuō)，資金密集也許不是個(gè)難題，但是技術(shù)密集和人才密集卻不是單憑有錢(qián)就能夠解決的。比如，想要引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)，無(wú)論是通過(guò)直接收購，還是通過(guò)合資合作，都需要企業(yè)自身?yè)碛幸欢ǖ南漳芰Α?br /> 　　而很多“平地起”的民營(yíng)機床企業(yè)進(jìn)入這個(gè)行業(yè)時(shí)并沒(méi)有自己的研發(fā)隊伍，只是挖來(lái)一些人員，然后采購其他機床廠(chǎng)的配套件，通過(guò)資源整合的方式生產(chǎn)機床。如此顯然就不具備消化吸收引進(jìn)技術(shù)的能力。
　　事實(shí)不容回避。民企發(fā)展至今，雖然數量上已發(fā)展到整個(gè)行業(yè)的40%以上，但為我國國防軍工提供的關(guān)鍵裝備或者是高附加值的高、精、尖數控產(chǎn)品的生產(chǎn)，大多還是被國有機床企業(yè)所掌控。
　　有一組數據可以在某種程度上反應民營(yíng)機床企業(yè)的總體產(chǎn)品水平：2005年1-10月，在數量上，民企和三資企業(yè)已經(jīng)達到整個(gè)行業(yè)的58%，但銷(xiāo)售額卻只占到全行業(yè)的38%。
　　可以理解，作為剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的新生力量，沒(méi)有自己的核心技術(shù)、研發(fā)隊伍也是正常的，但如果想要在這個(gè)行業(yè)持續發(fā)展，資源積累的貧乏就會(huì )造成企業(yè)發(fā)展后勁不足：未來(lái)的市場(chǎng)是要以差異化取勝的，如果沒(méi)有自己核心的優(yōu)勢產(chǎn)品，始終處于中低端市場(chǎng)，就很難真正將企業(yè)做精、做專(zhuān)、做大、做強。
　　盤(pán)點(diǎn)一些“平地起”的民企，可以看到在近年來(lái)發(fā)展道路上的不同選擇，已經(jīng)導致了兩種不同結果。比如，江浙一帶的幾家民企，在原始積累的過(guò)程中，非常重視自身資源比如技術(shù)、人才、市場(chǎng)等方面的積累，現在都擁有了自己的優(yōu)勢產(chǎn)品和強大的研發(fā)隊伍，并且已經(jīng)在中高端產(chǎn)品市場(chǎng)占據了相對有利的位置。雖然，可能和一些歷史悠久，技術(shù)、人才積累非常豐富的老機床企業(yè)相比，還有一定的差距，但不可否認，這些民企已經(jīng)擁有了奮起直追的基礎。
　　另一類(lèi)則反其道行之：一直沒(méi)有形成自己的核心產(chǎn)品，也沒(méi)有形成技術(shù)、人才的積累，始終專(zhuān)注于中低端產(chǎn)品的價(jià)格混戰中。這些企業(yè)在行業(yè)格局的不斷洗牌中已經(jīng)被淘汰出局，或者面臨著(zhù)被淘汰出局的危險。
　　誕生帶來(lái)的烙印
　　很大程度上，積累不足可以歸之于民企的歷史，或者說(shuō)，這并不完全是企業(yè)自身的問(wèn)題，也非一時(shí)就能解決。而除了歷史問(wèn)題，民營(yíng)機床企業(yè)自身在高速發(fā)展過(guò)程中也不斷暴露出問(wèn)題。
　　相對于國有企業(yè)，很多時(shí)候民營(yíng)企業(yè)在體制上更靈活，管理上更細致，這是民營(yíng)企業(yè)一個(gè)突出的優(yōu)勢，但有時(shí)候，這種優(yōu)勢也會(huì )變成劣勢。比如，在體制方面，有些民企在股權上過(guò)分分散，管理層受到的制約過(guò)多，這就可能會(huì )導致某些關(guān)鍵時(shí)刻領(lǐng)導層決策力的缺失；而在管理上，過(guò)分的細致有時(shí)侯可能會(huì )造成認識上高度的不夠問(wèn)題。而這些優(yōu)勢一旦變成劣勢，企業(yè)可能就會(huì )喪失一些發(fā)展過(guò)程中本應抓住的機遇。
　　記者了解一個(gè)事例：背景是一家境況不錯的德國公司尋找投資者，當時(shí)國內有3家發(fā)展相當不錯的民營(yíng)機床企業(yè)的產(chǎn)品和這家德國公司的產(chǎn)品類(lèi)型非常吻合，這家德國公司的技術(shù)和海外市場(chǎng)對于這幾家民企都非常具有吸引力，這幾家民企的老總都非?？春眠@個(gè)德國企業(yè)，但最后，因為各自不同的原因，收購事宜均被擱淺：其中一家民企是因為股東對海外收購認識不同，而股權過(guò)分分散，導致不能快速統一思想；還有一家是原國企剛剛引進(jìn)民營(yíng)資本，而新的資方因為剛剛進(jìn)入這個(gè)行業(yè)，不敢果斷行動(dòng)。
這種優(yōu)勢與劣勢的轉化，可能不同類(lèi)型的民營(yíng)機床企業(yè)都會(huì )遭遇。而除了這種共性的劣勢，各種不同類(lèi)型的民營(yíng)機床企業(yè)又各自有著(zhù)自身的“特色”弊端。
　　對于一些“平地起”的民營(yíng)機床企業(yè)，一般在創(chuàng )業(yè)起家之時(shí)，公司只有幾個(gè)人，因為盤(pán)子小，所以管理就不存在什么問(wèn)題，但隨著(zhù)企業(yè)一步步發(fā)展壯大，盤(pán)子越做越大，相繼在各地開(kāi)設分公司，幾乎全國都鋪設了銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，這時(shí)就可能因為對于管理的認識高度不夠，在管理方面出現各種各樣的漏洞。
　　比如有些“平地起”的民營(yíng)機床企業(yè)在起步時(shí)就是家里人創(chuàng )業(yè)，企業(yè)做大后，“家族企業(yè)”股權的不明晰、管理落后等問(wèn)題與企業(yè)保持快速發(fā)展的矛盾就變得愈加激烈，企業(yè)往往會(huì )出現內部分化，最后還可能會(huì )不得不把好好的企業(yè)拆開(kāi)，使企業(yè)由大變小。
　　而以產(chǎn)學(xué)研方式切入的民營(yíng)機床企業(yè)盡管在技術(shù)研發(fā)方面有相當的優(yōu)勢，但是，在管理中卻又多面臨了一個(gè)兩方、或者多方合作的問(wèn)題。很多時(shí)候產(chǎn)、學(xué)、研各界關(guān)心的問(wèn)題不盡相同，如果合作方不能在理念、經(jīng)營(yíng)目標等方方面面達成共識，或者說(shuō)認識的高度不能達到一致，那么盡管有很好的產(chǎn)品和市場(chǎng)，也很難有長(cháng)遠發(fā)展。
　　比如，一些以產(chǎn)學(xué)研方式起家的民企其產(chǎn)品是獨創(chuàng )的，市場(chǎng)現狀及前景都非?？春?，但是技術(shù)方和投資方卻互相設防，產(chǎn)生內耗，從企業(yè)誕生伊始，就為日后的發(fā)展埋下重重隱患。
　　其實(shí)，上面提到的這些問(wèn)題都是很多民企發(fā)展過(guò)程中遭遇的共性問(wèn)題，而更多的細節、個(gè)性問(wèn)題應該也不在少數。不過(guò)盡管民營(yíng)機床企業(yè)不斷遭遇著(zhù)這樣那樣的發(fā)展軟肋，但是這與民營(yíng)機床企業(yè)將不可避免地成為這個(gè)行業(yè)的主流似乎并不矛盾。